米兰体育-RB莱比锡抢分成功，稳固争冠地位

　　导 读

　　经常能听到一句话RB莱比锡抢分成功，稳固争冠地位，叫“铁打RB莱比锡抢分成功，稳固争冠地位的营盘 流水的兵”RB莱比锡抢分成功，稳固争冠地位，反映到门店上，就是门店维系不变，但是店员来了又走（离职），如流水一般。如果把“商业模式（包括产品 渠道 变现等）”比作“营盘”，把“团队”比作“兵”，有个问题就摆在眼前：是商业模式重要还是团队重要？你可能会说，都重要，那如果非要你选一个，你选哪个？

　　大风起兮云飞扬：汽车后市场是站在风口的猪吗？

　　一个不争的事实是，随着经济的发展，普通家庭购车能力的提升，汽车后市场已经成长为千亿级市场，让众多的资本家感到眼红。

　　但中国独特的万国车模式，造成了配件何其多，目前还没有哪一家配件商能一统江山，光是物流仓储成本就可以压爆你。但是，哪里有需求，哪里就一定会有交易的机会，正所谓“熙熙攘攘皆为利往”。围绕着汽车后市场的各种需求，有各种各样的产品和通道：

　　从产品上说，有与配件厂商合作提供正品配件的，有配件厂商直接开店卖产品的，有为汽车配件提供交易平台的（导流平台，类似淘宝），有为汽车配件提供正品查询服务或打假服务的，有链接配件商和终端客户提供美容、维修等服务的，有为汽车提供金融、二手车交易等服务的，有为各类汽车后市场公司提供信息技术服务的----这里的产品有实体的（比如汽车配件），也有虚拟的（比如各种服务），不一而足。有的产品有品牌，有知名度，直接亮相（自己开门店等），有的产品知名度还不高或使用频次相对较低，则可以搭快车，与知名品牌联手出现。

　　而从通道上来看，从供应链上来说，有B2B模式（供应商对中间平台），有B2C模式（中间平台对终端客户），有F2C模式（工厂直接对终端客户）等等，我觉得将来还会有C2C（网红模式）。从服务模式来看，有上门服务模式（如上门洗车、养护），有网上消费模式（类似淘宝），有O2O模式（网上订货，线下安装，这也是当下最被大众所认可的模式，顺应了互联网+的趋势），有只做线下门店服务模式。在管理模式上，有直营模式，有加盟模式，有直营+加盟形式等等。在异业联盟上，有从保险公司合作切入，有从高频的洗车业务切入，有从与加油站合作切入，有从保养机油切入，有从轮胎业务切入----

　　于是，我们看到传统配件制造商的蜂拥而上，东风日产OKcare、上汽集团“车享家”、上汽通用“车工坊”及福特中国Quick Lane等快修连锁品牌已陆续运营。同时汽车经销商集团也不甘示弱，包括庞大、宝丽德、浙江元通等经销商品牌，亦在着手布局汽车后市场。而互联网平台“途虎养车”已经拿到D轮融资，知名互联网公司BAT、滴滴也不甘落后，发起攻击-----

　　大浪淘沙，汽车后市场谁能煮酒论英雄？

　　正如邓小平同志说的“不管白猫黑猫，能抓老鼠都是好猫”。在汽车后市场，只要能存活下来的商业模式都有其存在的价值。只是大浪淘沙，能笑到最后的，才最有资格“煮酒论英雄”。所以我们看到了上门洗车平台“E洗车”、“云洗车”的失落，看到了烧钱超过六亿并宣布破产的澎湃养车，看到了河南近百家汽车4S店大逃亡，看到5月初，知名的诸葛修车因为亏损6.4亿元，资不抵债被“ST”------

　　小拇指汽修总裁兰建军先生曾对中国汽车后市场做个一个形象的比喻：中国汽车后市场就是一片沼泽地——“虽然汽车后市场蛋糕越来越大，但连锁企业一直在沼泽地里行走，领先的技术和再多的资金都使不上劲。”

　　是模式 or 团队？

　　我一直在思考一个问题，有句老话叫“铁打的营盘 流水的兵”，反映到门店上，就是门店可能维系不变，但是店员来了又走（离职），像流水一样。如果把“商业模式（包括产品 渠道 变现等）”比作“营盘”，把“团队”比作“兵”，有个问题就摆在眼前：是商业模式（战略）重要还是团队（执行）重要？你可能会说，都重要，那如果非要你选一个，你选哪个？

　　这是一个V（变化）U（不确定）C（复杂）A（模糊）时代，很难一招鲜吃遍天，很多的商业模式随着市场发展的趋势不停的做出自调整，我们对汽车后市场的认识也在不停的进化。在互联网公司，居于客户需求提出了“敏捷开发（不懂可百度）”的概念，我想，未来我们的管理，也会走向“敏捷管理”。

　　对于很多连锁门店来说，就是原有成功的商业模式的复制，再复制，但是为何连锁门店发展到一定程度，就遇到发展瓶颈？是模式有问题，还是突破不了管理的效率问题？以下连锁门店发展到一定程度之后遇到的三个问题，如何破？

　　1）连锁体系的整体性风险（一遇风险，全体受损）RB莱比锡抢分成功，稳固争冠地位；

　　2）总部对连锁体系的管控风险（战线长，鞭长莫及）；

　　3）市场需求变化带来的风险（尾大不掉，反应迟钝）。

　　而由于获取产品的便利性，信息技术的发展降低了“信息不对称”导致的行业壁垒，又有国家政策的支持，很多门店的优秀人才另起炉灶，甚至成为了竞争对手。在与不少门店的负责人交流中，也都谈到了这个问题：优秀的人才留不住，也很难吸引进来，甚至从自己这里走出去的人还在跟自己抢市场。最关键的是，很多负责人并不把这个现象当成是一个问题，因为目前这种情况还不会严重，而且他们也不善于、不愿意去引进优秀人才，总觉得留不住，何必为他人做嫁衣，这又如何破？

　　我们看到海尔的张瑞敏在遇到困境之后喊出“企业平台化、用户个性化、员工创客化 ”，鼓励内部优秀员工成为公司的合伙人，去开拓一个个细分市场。

　　我们也看到近几年海底捞内部结构最大的变化之一就是：海底捞的职能部门被分出来做成了第三方服务公司。从底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项业务全揽的公司，到分为多个独立的小个体，一种典型的阿米巴经营模式正在海底捞内实施，海底捞成为了一个平台公司，很多优秀的员工成为了企业合伙人。

　　我所熟知的一个哈尔滨的配件经销商老板，他在建立一个新的门店时，从原有的门店中抽出优秀的员工，给到他们股份，把这个门店变成合伙经营的模式，把核心员工变成老板，结果创立了一个业内的奇迹：不到半年，门店开始盈利。

　　因此，我对未来的连锁门店发展，有个大胆的设想，未来的门店会有两种盈利模式：业务盈利模式与人才盈利模式。

　　业务盈利模式：以契合市场发展趋势以及客户需求的业务模式以及科学化的管理，确保门店业务有利润；

　　人才盈利模式：把门店当做“培训大学”，人才实训基地，通过校企合作或外部招聘等吸引高潜人员，再通过门店实地运营的历练，培养一个个门店骨干，然后在时机成熟时，以合伙人的身份共同设立新店，开疆辟土，开始组织裂变，这样既吸引了人才，也挽留了人才，还开拓了市场。而对于员工来说看，他知道自己今天所做的所有的努力，所有的学习提升，都是为了将来可以创立自己的事业，自然动力十足，是双赢的局面。

　　在后续的新店运营中，总部要做的事情就是确保集中采购、物流，以降低成本，同时确保连锁品牌一致，并对服务的质量提出要求并进行督导，但交与门店一定的管理自主权，以便应对市场的变化，在利益共同体的驱动之下，是否就能破得了以上的困局？

　　因此，后续的连锁门店就变成了一个平台，它既是产品销售的平台，也是人才培养的平台。而合伙人制又确保了人才的吸引与挽留问题。我们的所有门店老板都应该要转变一个思路，那就是你的最大目标是帮助员工赚钱，在合理的分配机制下，员工赚钱了，就意味着你赚钱了，也只有这样，才能做大做强，否则也就是一个小作坊或者夫妻店而已。

　　这，或许是一个解决问题的思路。

　　*本文黄康祥特别供稿，黄康祥运营公号：祥子工作坊。

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